加拿大CP鐵路公司一般規定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負責的培訓，重點是如何依照法規辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：

（1）常規的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；

（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發展計劃及上級對被評估者的義務。

另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關于―績效評估的職業道德‖教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結構性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔的工作責任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：

（1）特別低；

（2）80％－100％；

（3）大于100％。

另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領導審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

績效評估的程序是怎樣的？

小張是一家電信公司的項目經理，一直在公司里干的很不錯。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經理的桌上。信中寫到：“黃總，您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊！雖然您交給我的任務我并不是總完成得那么好，但您從未問過我有什么困難，需要什么幫助，有很多事情我多么希望早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發了一份e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。此致敬禮！張濤”

績效管理是一個完整的系統。在上述案例中，黃總在哪個環節上存在哪些失誤？你認為該怎樣加以改進？

在人力資源管理中，人們經常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業的競爭力和績效。所以，企業老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業老板和職業經理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業似乎有了一定的成就。

但是，有一個企業家，根據他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。

“提高員工滿意度，能提高企業的績效嗎？”，談談您對兩種不同意見的看法。

H先生是一家私營企業的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西。相反，他的成績、優點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非常苦惱。

H先生的績效考評有哪些的問題？

H先生是一家私營企業的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西。相反，他的成績、優點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非常苦惱。

對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。

F公司是美國業務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業務領域中生產300多種產品：工業化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。在過去很長時間里，F公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業務部的財務績效。每年年底，對實現了預期財務績效的分部經理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續的短期財務業績。

進入上世紀90年代后，F公司的高層管理人員意識到他們為了獲取短期財務業績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發展潛力很小的公司。公司關注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內部經營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發展戰略保持一致。

1992年初，F公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經理們超越內部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業創造長期價值的新產品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內部、創新，選擇了6位分部經理，讓他們在明確公司戰略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

循環周期是一個常見的內部過程評估指標。下面是幾個分部對循環周期進行評估的例子。

對于防御設備業務而言，提前交貨不會產生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產復雜性導致實際生產成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰略目標就應該是實際現金節余額，而不應是存貨減少或者循環周期縮短。

而對于農業機械業務，縮短生產周期成為關鍵戰略指標。因為農業機械業務的訂單是集中在很短的一段時間內收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據銷售預測生產各種機械設備。這種根據預測進行生產的程序造成了大量存貨，其數量是其他業務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產計劃，從而消除按預測進行生產造成的供應過剩。

在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發，將及時交貨率作為一個關鍵的戰略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發現有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

在實施平衡計分卡以前，公司就已經將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯系。而作為生產的環節，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現在，公司從生產過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業績不再僅僅以銷售額作為考核。

F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現這一目標的方法。由于試點的成功，F公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發一個新的評估系統，該系統能夠在短期財務績效和長期發展機會之間取得平衡。

過去，F公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰略開發和財務控制的強有力結合，為經理們提供了有效的業績衡量工具。

平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些？

F公司是美國業務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業務領域中生產300多種產品：工業化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。在過去很長時間里，F公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業務部的財務績效。每年年底，對實現了預期財務績效的分部經理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續的短期財務業績。

進入上世紀90年代后，F公司的高層管理人員意識到他們為了獲取短期財務業績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發展潛力很小的公司。公司關注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內部經營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發展戰略保持一致。

1992年初，F公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經理們超越內部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業創造長期價值的新產品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內部、創新，選擇了6位分部經理，讓他們在明確公司戰略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

循環周期是一個常見的內部過程評估指標。下面是幾個分部對循環周期進行評估的例子。

對于防御設備業務而言，提前交貨不會產生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產復雜性導致實際生產成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰略目標就應該是實際現金節余額，而不應是存貨減少或者循環周期縮短。

而對于農業機械業務，縮短生產周期成為關鍵戰略指標。因為農業機械業務的訂單是集中在很短的一段時間內收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據銷售預測生產各種機械設備。這種根據預測進行生產的程序造成了大量存貨，其數量是其他業務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產計劃，從而消除按預測進行生產造成的供應過剩。

在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發，將及時交貨率作為一個關鍵的戰略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發現有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

在實施平衡計分卡以前，公司就已經將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯系。而作為生產的環節，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現在，公司從生產過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業績不再僅僅以銷售額作為考核。

F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現這一目標的方法。由于試點的成功，F公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發一個新的評估系統，該系統能夠在短期財務績效和長期發展機會之間取得平衡。

過去，F公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰略開發和財務控制的強有力結合，為經理們提供了有效的業績衡量工具。

F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功？

A.注意努力與績效間的關系。管理者應該從主客觀影響員工的期望值，使員工能有合理的積極的預期，從而勤奮的工作

B.要及時對績效予以獎勵，使員工能繼續積極努力的工作

C.獎勵的內容要合乎員工的需求，使員工能得到滿足

D.為怎樣促進工作豐富化提供了重要概念和指導

A.激勵工具

B.資源獲得

C.補償功能

D.資源配置

A.拉開工資檔次，合理分配收入

B.使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應

C.調整了勞動力結構，調動了員工的積極性

D.靈活反映企業經營狀況和勞務市場供求狀況