H先生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非常苦惱。

對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。

F公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務領域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底，對實現(xiàn)了預期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務業(yè)績。

進入上世紀90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓尽９娟P注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經(jīng)理們超越內(nèi)部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰(zhàn)略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。

對于防御設備業(yè)務而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復雜性導致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標就應該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。

而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務，縮短生產(chǎn)周期成為關鍵戰(zhàn)略指標。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據(jù)預測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預測進行生產(chǎn)造成的供應過剩。

在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關鍵的戰(zhàn)略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。

F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。

過去，F(xiàn)公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效：公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些？

F公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務領域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底，對實現(xiàn)了預期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務業(yè)績。

進入上世紀90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓尽９娟P注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經(jīng)理們超越內(nèi)部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰(zhàn)略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。

對于防御設備業(yè)務而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復雜性導致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標就應該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。

而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務，縮短生產(chǎn)周期成為關鍵戰(zhàn)略指標。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據(jù)預測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預測進行生產(chǎn)造成的供應過剩。

在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關鍵的戰(zhàn)略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。

F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。

過去，F(xiàn)公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效：公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功？

A.注意努力與績效間的關系。管理者應該從主客觀影響員工的期望值，使員工能有合理的積極的預期，從而勤奮的工作

B.要及時對績效予以獎勵，使員工能繼續(xù)積極努力的工作

C.獎勵的內(nèi)容要合乎員工的需求，使員工能得到滿足

D.為怎樣促進工作豐富化提供了重要概念和指導

A.激勵工具

B.資源獲得

C.補償功能

D.資源配置

A.拉開工資檔次，合理分配收入

B.使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機制相適應

C.調(diào)整了勞動力結(jié)構(gòu)，調(diào)動了員工的積極性

D.靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況

A.勞動者的工作績效

B.員工工資等級標準的高低和勞動時間的長短

C.勞動者的勞動強度

D.勞動者的勞動復雜程度

A.企業(yè)內(nèi)每一職務的相對價值的排列順序

B.企業(yè)內(nèi)每一職務相對價值的等級

C.一個賦予企業(yè)內(nèi)每一職務相對價值的象征性工資額

D.反映企業(yè)內(nèi)每一職務相對價值的分數(shù)

A.企業(yè)戰(zhàn)略

B.崗位評價

C.工資等級

D.員工考核結(jié)果

A.崗位排列法

B.海氏評價法

C.要素比較法

D.崗位分類法