F公司是美國業務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業務領域中生產300多種產品：工業化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。在過去很長時間里，F公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業務部的財務績效。每年年底，對實現了預期財務績效的分部經理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續的短期財務業績。

進入上世紀90年代后，F公司的高層管理人員意識到他們為了獲取短期財務業績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發展潛力很小的公司。公司關注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內部經營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發展戰略保持一致。

1992年初，F公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經理們超越內部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業創造長期價值的新產品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內部、創新，選擇了6位分部經理，讓他們在明確公司戰略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

循環周期是一個常見的內部過程評估指標。下面是幾個分部對循環周期進行評估的例子。

對于防御設備業務而言，提前交貨不會產生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產復雜性導致實際生產成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰略目標就應該是實際現金節余額，而不應是存貨減少或者循環周期縮短。

而對于農業機械業務，縮短生產周期成為關鍵戰略指標。因為農業機械業務的訂單是集中在很短的一段時間內收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據銷售預測生產各種機械設備。這種根據預測進行生產的程序造成了大量存貨，其數量是其他業務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產計劃，從而消除按預測進行生產造成的供應過剩。

在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發，將及時交貨率作為一個關鍵的戰略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發現有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

在實施平衡計分卡以前，公司就已經將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯系。而作為生產的環節，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現在，公司從生產過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業績不再僅僅以銷售額作為考核。

F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現這一目標的方法。由于試點的成功，F公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發一個新的評估系統，該系統能夠在短期財務績效和長期發展機會之間取得平衡。

過去，F公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰略開發和財務控制的強有力結合，為經理們提供了有效的業績衡量工具。

F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功？