簡述面包按質(zhì)地的分類？
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第5題
某些產(chǎn)品不流經(jīng)中央配送中心，如新鮮面包。其他一些新鮮產(chǎn)品很快地流過銷售系統(tǒng)，新鮮產(chǎn)品庫存通常在每個中央配送中心只保存3天。相比之下，每個中央配送中心保存約一個月的干貨庫存。
擁有新鮮產(chǎn)品和干貨產(chǎn)品不同的銷售系統(tǒng)，因為這兩種產(chǎn)品有著不同耐久性和零售服務(wù)要求。獨(dú)立的代理商(特許經(jīng)銷人)從兩個中央配送中心購買新鮮產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品運(yùn)往意大利各地的70個地方倉庫。大約2/3的干貨產(chǎn)品是運(yùn)往超市的。這些產(chǎn)品先運(yùn)往巴里勒的中央配送中心，分銷商從這里采購，然后分銷商再把產(chǎn)品運(yùn)到超市。布蘭都·維特利(物流部經(jīng)理)的適時制銷售方案只針對通過分銷商銷售的干貨產(chǎn)品。其余的干貨產(chǎn)品通過巴里勒的18家小倉庫進(jìn)行銷售，大多數(shù)是銷售給小商店的。
巴里勒的產(chǎn)品通過三種類型的零售店進(jìn)行銷售：小型獨(dú)立雜貨店、連鎖超市和獨(dú)立超市。巴里勒估計其產(chǎn)品在意大利約10萬家零售店出售。
最高分銷商和組織分銷商從巴里勒的中央配送中心采購產(chǎn)品，在自己的倉庫中保存，然后用庫存來滿足超市的訂單。一個分銷商的倉庫通常保存能供應(yīng)2周的干貨產(chǎn)品庫存。
大多數(shù)分銷商(最高分銷商和組織分銷商)檢查其庫存水平并向巴里勒訂貨。巴里勒將在訂單開始后的8～14天把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天。
大多數(shù)分銷商使用簡單的定期庫存檢查系統(tǒng)。例如，分銷商可能每周二檢查庫存水平，然后對那些低于訂貨點(diǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行訂貨。幾乎所有分銷商都有計算機(jī)支持訂貨系統(tǒng)，但幾乎沒有哪個分銷商具有能夠確定訂貨量的預(yù)測系統(tǒng)或復(fù)雜的分析工具。
隨著20世紀(jì)80年代物流業(yè)的發(fā)展，巴里勒越來越感覺到需求波動所帶來的影響。巴里勒干貨產(chǎn)品的訂單經(jīng)常每周都有巨大的波動。這種極端的需求差異束縛了巴里勒的制造和物流作業(yè)。例如，在地窖嚴(yán)格的溫度和濕度所要求的通心面生產(chǎn)順序使快速生產(chǎn)某種沒有預(yù)計到的高需求的短缺產(chǎn)品變得很困難。另一方面，每周需求波動如此之大并且如此不可預(yù)測，持有足夠的產(chǎn)品庫存來滿足分銷商訂單的成本是極其高的。
一些制造和物流人員注意到以他們目前的庫存水平，許多分銷商對零售商的服務(wù)水平是讓人難以接受的，分銷商在保持高水平庫存的條件下，仍然陷于高缺貨率的服務(wù)狀況，因此他們要求分銷商或零售商持有額外的庫存來阻止分銷商訂單的波動。其他人則感到分銷商和零售商已經(jīng)持有太多的庫存了。在20世紀(jì)80年代后期，巴里勒的一位物流經(jīng)理詳述了零售庫存的壓力：我們的顧客在變化。你知道他們?yōu)槭裁丛谧兓瘑?據(jù)我看來，他們認(rèn)識到他們的商店和倉庫沒有足夠的空間來保存制造商希望他們保存的巨大庫存。想一想零售商店的貨架空間，你并不能那么容易增加庫存的。然而制造商正在不斷地引入新產(chǎn)品，他們希望零售商能夠在貨架前陳列每一種產(chǎn)品!即使超市是用橡膠制成的，那也是不可能的!
分銷商感到同樣的壓力，因而盡量增加他們已有項目的庫存，以及增加他們目前還沒有保存的項目的庫存。
1987年，布蘭都·維特利也即巴里勒的物流主任，強(qiáng)烈地表示應(yīng)尋找替代方法來滿足訂單。當(dāng)時，他特別提道：“制造商和零售商都越來越少的利潤而遭受損失，我們必須找到辦法，在不降低服務(wù)的條件下，減少銷售渠道中的成本。”他在設(shè)想一種徹底改變物流組織管理產(chǎn)品的交貨的方法。1988年年初，維特利解釋其計劃(JITD)如下：不是根據(jù)分銷商內(nèi)部計劃過程向其運(yùn)送產(chǎn)品，我們應(yīng)查看所有分銷商的運(yùn)輸資料，只運(yùn)送商店所需的商品，不多也不少。我們目前的運(yùn)作方法幾乎不可能預(yù)測需求的變動，結(jié)果我們必須保存許多庫存，倉促地滿足分銷商的需求。甚至這樣，分銷商看起來并沒有很努力地來服務(wù)其零售商。盡管他們保存有2周的庫存，缺貨現(xiàn)象還是發(fā)生了。以我看來，如果由我們來負(fù)責(zé)安排送貨計劃，那么我們將能夠提高作業(yè)水平。我們將能夠只在產(chǎn)品需要時才進(jìn)行運(yùn)輸，而不是在我們的工廠中堆積大量的存貨。我們能夠盡力降低銷售成本、庫存水平，最終如果我們不必對分銷商易變的需求模式做出反應(yīng)時，我們將能夠降低制造成本。我們總是具有這樣的心理，認(rèn)為訂單是我們生產(chǎn)過程的不可變更的輸入要素，因此我們需要獲取的最重要的能力之一是柔性，通過柔性來對這些輸入要素做出反應(yīng)。但是在現(xiàn)實中，最終顧客的需求是輸入要素，我想我們應(yīng)該能夠管理好產(chǎn)生訂單的輸入過濾器。
這如何才能實現(xiàn)呢?每天每個分銷商向我們提供關(guān)于在前一天從其倉庫向零售商運(yùn)送巴里勒的什么產(chǎn)品以及每種產(chǎn)品的目前庫存水平等資料。然后我們能夠檢查所有的數(shù)據(jù)，并根據(jù)我們的預(yù)測做出庫存補(bǔ)充決策。這跟使用零售商的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)相似，我們只比零售晚一步對實時信息做出反應(yīng)。理想情況是我們能夠使用正確的零售實時數(shù)據(jù)，但是在給定銷售渠道的結(jié)構(gòu)和意大利大多數(shù)雜貨店還沒安裝必要的條碼掃描器和計算機(jī)連接的條件下，這是難以實現(xiàn)的。JITD計劃適時配送計劃模仿了流行的適時制造概念。最初推行該計劃時遭到了各方的阻礙，但最終于1993年巴里勒開始實施上述計劃，參與JITD計劃的顧客每天向巴里勒傳遞如下信息：倉庫持有的每一種巴里勒產(chǎn)品的庫存水平；前一天的銷售數(shù)據(jù)；前一天的缺貨率；顧客計劃在未來進(jìn)行的任何促銷的提前訂單；優(yōu)先交貨箱數(shù)。JITD實施后，缺貨率通常低于0.25%，從未超過1%，庫存水平也大大降低。
問題：
第6題
A.脆皮面包
B.松質(zhì)面包
C.軟質(zhì)面包
D.硬質(zhì)面包
