A.基本結構是扁平式的
B.企業組織的目標不再以戰略規劃為指導
C.企業組織目標由共同愿景驅動
D.企業組織的決策權不再集中在最高層
E.企業組織與個人之間通過“盟約”來聯結
第2題
麥肯錫公司是如何通過組織設計實現分工協作的?
第3題
麥肯錫公司從1980年開始,就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作,在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝了最初來自公司內部的困難后,一個新的核心理念終于在公司扎下根來,這就是:知識的積累和提高,必須成為公司的中心任務;知識的學習過程必須是持續不斷的.而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作;不斷學習的過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后,逐漸深入人心,它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統,為加強公司的知識儲備、提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處:一是有助于發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家;二是不斷充實和更新公司的知識和信息資源,為以后的工作提供便利的條件,并與外部的日新月異的變化環境相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習,而且還通過專門的組織機構加以保證:從公司內部選拔若干名在各個領域中有突出貢獻的專家,作為在每個部門推進學習機制的負責人,并由他們負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到,公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網絡。因此,對原先公司內部的這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式,并不能簡單地加以取締,而是應該很好地加以利用,以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘并利用這種內部的關系網絡,作為信息和知識傳播的渠道,實現全公司范圍內的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通,麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系.取而代之的是.以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣,組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力,而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。
請回答:
第6題
A.戰略性
B.互惠性
C.人本性
D.合法性
第7題
A.戰略性
B.互惠性
C.人本性
D.合法性
第9題
A.戰略性
B.互惠性
C.人本性
D.合法性
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