請簡述什么是香港初級管理階層員工培訓工程。
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第5題
A.從規劃的內容看，分為員工培訓開發的戰略規劃和員工培訓開發管理規劃和其他規劃
B.員工培訓開發的戰略規劃，即全局性規劃
C.員工培訓開發管理規劃，即全局性規劃
D.員工培訓開發管理規劃的作用是在明確“誰最需要培訓，培訓什么”
第8題
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有5個工作日是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。
培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構，亞太區、中國大陸的架構，很大一部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么、戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個執行層和員工的對話，稱為“new hire forum”，Intel從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話。一般這樣的會面是在新員工在 Intel工作6～9個月后，這些高級副總裁來到公司回答新員工的一些問題。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經理對新員工進行一對一的指導，第一次經理和新員工一對一交流的內容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清楚。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個管理新員工的經理的主要工作內容，在經理行為的評估里，有30%是用來評估他們在管理員工方面的表現。
每個公司的經理位置畢竟有限，不是每個員工都能做到經理的職位，也不是做經理才有晉升機會。如果沒有做經理的興趣，可以通過技能培訓來發展自己。一個員工認定了以后的發展方向是什么，就可以去上相應的課程。培訓和工作是相關的，發展是與未來職業發展相關的。
Intel從來不拿培訓當做獎勵員工的方式，培訓是根據工作的要求來進行的，不能夠因為他們工作好，就送他們去美國一個星期。
Intel在新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據需要安排的，沒有明確的預算。
奉行“人才第一原則”的韓國三星集團，始終堅信企業的成敗在于員工的素質。1957年，三星集團成為韓國第一個通過公開考試甄選人才的企業。三星隨后設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄取，公司就會對其投入大量的資金進行培訓，這成為韓國企業的首例，一時被業界人士傳為美談。
公司嚴格執行新員工須經過訓練后才能上崗的原則，而且每隔數月或在企業投入新產品生產前，員工都要重新培訓，更新知識提高技能。它的培養方法之一是購買先進的教育設備，面向上至董事長下到門衛的輪崗新人培訓。不斷的進修培養出大批適應新競爭狀況的優秀人才。
三星集團最具特色的培訓是對銷售人員的新員工培訓，培訓中要求每兩人為一組，身上不準帶錢，只有三星的產品帶在身邊。出門無錢，他們必須賣掉隨身帶的產品，凡是在訓練規定的10小時內能最早并以最高價格賣出產品的員工，就將得到最高成績。否則，這一天不但沒錢坐車，連肚子都得跟著挨餓。這樣培訓的目的就是培養員工的實際能力，從中也發現一批充滿生機、有才干的人才。
同時，公司把一批有干勁、有才智的人放到重要崗位，獎勵和提拔他們，這種在實際工作中培訓提高員工能力的做法，更加刺激，也更有效益。
正是因為三星集團在用人方面的高瞻遠矚，方法和措施的得力，使它從一個做進出口貿易的小公司，很快在家電、計算機的生產方面邁人世界先進行列，成為韓國屈指可數的大集團。
重視對新進人員的培訓以及對輪崗新人的培訓，保持員工知識結構較快的更新率，使團隊內部保持永久的活力，公司的事業將會生機勃勃。
作業任務：
(1) 建立一個成熟的培訓體系，有哪些步驟?
(2) 你認為Intel和三星的新員工培訓體系各自的優點在哪里?
